MUNCA IN ECHIPA

In zilele noastre, individualitatea si originalitatea personala au pierdut teren in fata muncii in echipa, mai ales in cazul sarcinilor complexe. Toate companiile bazate pe informatie, care practica tehnologii de varf, servicii ireprosabile si un management modern si eficient, solicita din partea personalului abilitati superioare de comunicare si team-player (lucru in echipa). O echipa profesionista este o structura in care intregul este mai mult decat suma partilor. Membrii formatiei actioneaza in sinergie si consens pentru realizarea unui obiectiv comun. Echipa inseamna comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea constanta a responsabilitatii propriilor obiective, deoarece neindeplinirea acestora este imediat sanctionata de catre grup.
In managementul resurselor umane, termenul de echipa/team este frecvent utilizat, desi cel de retea tinde sa-i ia rapid locul. Adesea il folosim pentru a ne referi la intreaga companie, deoarece scopurile propuse nu pot fi atinse decat prin coroborarea tuturor fortelor. Dar totdeauna este dificil sa sudezi, sa motivezi, sa pregatesti si sa conduci o echipa strans unita, formata din peste doisprezece membri. O companie poate fi structurata pe un mare numar de echipe care lucreaza in stransa armonie. Chiar si acest lucru constituie o dificultate si o provocare, deoarece cultura noastra organizationala incurajeaza spiritul de competitie si rivalitate. Pentru o companie, esentialul este sistemul de alocare a responsabilitatii pentru adoptarea deciziilor.
Necesitatea muncii in echipa a devenit tot mai evidenta pe masura ce politicile de resurse umane au evoluat si companiile au inceput sa tina cont de nevoia de comunicare a propriilor angajati si de valoarea sustinerii reciproce. Membrii unei echipe dintr-o companie (firma, fabrica, uzina, banca, universitate, institutie de administratie etc.) ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea dificultatilor curente. |n plus, diversitatea si varietatea solutiilor oferite cresc cel putin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul in echipa poate fi, de aceea, extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experienta contactului cu ceilalti si multumirea de a beneficia de sprijinul acestora. Nimic nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg. Daca legaturile colegiale ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri, chiar si cele legate de salarizare. Iata de ce lucrul in echipa este adesea folosit ca mijloc de combatere si diminuare a rutinei. Operatia repetata zilnic sau periodic este indusa de o activitate care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive. Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot actiona dupa acelasi tipic, in fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru meditatie. Se intareste convingerea ca nu mai este nimic de invatat si ca este deci timpul unei schimbari. In acest moment, oamenii incep sa caute sa compenseze, gasind diverse mijloace prin care pot depasi plictiseala si plafonarea. Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau diverse activitati deconectante (lectura unei reviste, un joc video pe PC etc.), posibile de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustrare in legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea problemelor personale pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei.
Pe de alta parte, munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa de lucru a fost prost construita ori intre membrii formatiei exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi foarte frustrant pentru unii, mai ales cand partenerii nu isi respecta angajamentele si termenele sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii, mai ales in sectoarele unde predomina sarcinile complexe.
Comunicativitatea si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi timp - si fara egoism - sprijin celorlalti, sunt principalele calitati ale unui bun coechipier. Rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest profil psihologic. Disponibilitatea privind munca in echipa este o cerinta curenta a anunturilor de recrutare. Prezenta calitatilor necesare sau, din contra, lipsa lor pot fi factori decisivi in angajarea personalului sau in mentinerea acestuia intr-o organizatie. La inceput, majoritatea celor intervievati se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si dispusi sa dialogheze oriunde, oricand si cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altora. Un simplu test de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.
Sindromul Apollo
Un fenomen extrem de interesant a fost descoperit in unele domenii de varf, in momentul cand profesionisti straluciti, cu expertiza fara egal, au fost pusi sa lucreze in echipa. Formatiile compuse numai din persoane care individual (prin diverse teste si prin rezultatele obtinute) au dovedit ca sunt printre cele mai performante in domeniile lor de activitate, au fost intrecute la capitolul eficienta de altele cu mai putine varfuri. E bizar, dar adevarat: o echipa de lucru formata numai din premianti poate obtine rezultate mai slabe decat alta formata din oameni de conditii diferite sau in componenta careia intra mai putine persoane de foarte mare valoare profesionala, dar cu mai multe calitati de coechipier. Motivatia acestui paradox este ca specialistii pierd prea mult timp in incercarea de a-si impune fiecare punctul de vedere. Atenti la cele mai mici detalii si sensibili la elemente de finete, fiecare gaseste infinite contraargumente la un mod sau altul de actiune. Urmarea este ca se discuta mult si se face putin. Deciziile se iau greu, iar consensul deplin nu se intruneste niciodata. Contrar adevarului unanim recunoscut, o echipa deosebit de eficienta nu poate fi realizata numai din mari individualitati. Acest fenomen din domeniul managementului resurselor umane este denumit Sindromul Apollo. Ecuatia sa reprezentativa este: 1+1+1+1=2! Denumirea sindromului a fost data in incercarea de a evidentia rolul celor care, in programele Apollo de cucerire a Lunii, aparent au avut contributii neinsemnate. Astfel, specialistii NASA erau deseori nevoiti sa ramana nopti in sir sa lucreze pentru a-si termina treaba la timp.
Programe si antrenori de team-building
A pune pur si simplu oamenii impreuna si a le da un sef si un obiectiv este o conditie necesara, dar nu si suficienta. Din acest motiv au aparut in marile organizatii programe de team-building, adica programe de construire a echipelor de lucru, al caror rol este acela de a realiza acea sudura profunda dintre oameni care, fara a distruge individualitatea, topeste rezistentele si tendintele separatiste. Specialistii/antrenorii in team-building ajuta membrii unui grup sa devina o echipa prin variate si ingenioase metode, tehnici si proceduri, care apropie oamenii si ii invata sa lucreze impreuna, definindu-i fiecaruia un rol precis. A neglija rolul oricarui angajat, indiferent de conditia si pregatirea acestuia, este din start o greseala. Chiar si cei aparent neinsemnati isi au rolul lor si trebuie respectati si valorizati ca atare. Individualitatile tind, in mod obisnuit, sa-si asume rolul de lideri, de coordonatori si diriguitori ai intregului proces. Dar rolurile dintr-o echipa trebuie sa fie complementare si alternative. Iata de ce team-buildingul este un proces foarte complex, menit sa demitizeze rolul de lider si sa ajute fiecare membru al unui grup de lucru sa isi gaseasca adevaratul loc.
Rolul antrenorului in team-building este esential. Cele mai elocvente dovezi se regasesc in domeniul fotbalului de performanta, care a devenit in ultimii ani un business deosebit de profitabil. Patronii cluburilor ofera sute de milioane de dolari pentru a racola valorile, adica jucatori de talie mondiala. Nu intotdeauna staff-ul consiliului director stie sa aleaga si cel mai bun antrenor, care sa puna in valoare talentele de exceptie incredintate. Cel mai recent exemplu l-a oferit renumitul club de fotbal Real Madrid, unde galacticii lui Carlos Queiroz (Zinedine Zidane, David Beckham, Roberto Carlos, Ronaldo, Raul, Figo s.a.), dupa ce au pierdut Cupa Regelui, n-au reusit sa califice clubul madrilean in semifinala Ligii Campionilor si nici sa castige titlul in Primera Division. La ora actuala cel mai titrat este considerat antrenorul lui FC Porto, Jose Mourinho, principalul artizan al perioadei fantastice cu care gruparea lusitana a reusit sa castige Cupa UEFA si Cupa Champions League in doua sezoane consecutive.
Desi Sindromul Apollo a fost descoperit in legatura cu oameni de inalta conditie intelectuala, el se regaseste in egala masura in orice grup in care explicit sau implicit apare un conflict de rol, adica in situatia in care doi sau mai multi membri ai grupului doresc sa faca exact acelasi lucru. E ca si cum ne-am imagina o masina cu un singur volan, condusa de doi sau trei soferi. Solutiile in astfel de situatii vin din alternarea pretendentilor la acelasi rol sau functie, iar daca acest lucru nu este posibil sau nu este multumitor pentru cei in cauza, din definirea rolurilor individuale. Distributia rolurilor se face in conformitate cu personalitatea si gradul de dezvoltare personala a fiecarui membru din grup.